Пять рецептов
Досье:
Вадим Ширяев, президент Союза маркетологов России, вице-президент Российской ассоциации маркетинговых услуг, соучредитель и партнер компаний SEMPERIA, M.I.G.C., центра маркетинговых инноваций BTL’STUDY.
Карьера: Занимается предпринимательской деятельностью с 1991 года, профессиональный эксперт-консультант по маркетингу и бизнес-стратегиям, магистр в области управления системной дистрибуцией, стажировался в США, Японии. Преподает по программе MBA в ведущих вузах России, был президентом BTL-партнерства. С 2005 года – учредитель, директор по развитию академии BTL’STUDY, соучредитель и партнер компаний SEMPERIA. С 2008 года президент Союза маркетологов России, с 2009 – соучредитель и партнер компании M.I.G.C.
Личность: Женат, воспитывает сына. Увлекается футболом, путешествиями.
Цитата: «По моей классификации правило номер один – делать бизнес на растущих рынках».
О прошлом:
С 2001 по 2008 шел период расцвета профессии маркетолога. Маркетологом было быть классно: было много радости, счастья, креатива, драйва и, конечно, денег!
Это был рост благосостояния в России, безумный рост потребительского спроса, бум розничных предприятий. В маркетинге можно было стартовать с любой позиции, очень быстро делать карьеру, повышать годовые бонусы. 2008 год отрезвил рынок. По данным компании Headhunter, до 50% маркетологов были уволены в краткие сроки, затем, конечно, многие возвращались, но и эти данные можно анализировать. С 2009 года братия специалистов по маркетингу разделилась на две части: на тех, кто нашел себя в новых условиях, и тех, кто любил делать что-то «креативненькое», веселенькое, не шибко считал деньги и с тех пор ищет работу.
Сейчас им очень сложно, многие маркетологи не были заинтересованы в просчитывании сложных формул. Это следствие того, какие задачи им ставили директора по развитию и собственники бизнеса: придумывать, креативить, творить, создавать, впечатлять, придумывать что-нибудь новенькое, пробовать разные инструменты. Сейчас ситуация и отношение к маркетингу изменились.
О настоящем:
Последний тренд среди российских предпринимателей и собственников бизнеса – ставить четкие задачи. Кроме того, если в 2009 году планирование затрагивало небольшие сроки (недели, месяцы), то теперь горизонт планирования расширяется: компании уже осенью расписывают 2011 год, думают о 2012-м.
Отчего-то в России и на Украине маркетинг и продажи разделяют, хотя за рубежом они составляют одно целое. Теперь и наши маркетологи стали намного ближе к продажам, они наконец-то начали думать и связывать то, что они делают, с продажами. Стало понятно, что маркетинг может влиять на продажи.
Безусловно, если обобщить, то в итоге в компании все – финансы, логистика, бухгалтерия – работает на повышение продаж. Но существуют и более стратегические задачи, задачи именно маркетинга: повышение доли рынка, захват новых территорий, рост продаж или управление продажами (допустим, в период стагнации мы говорим не об увеличении продаж, а об управлении продажами или долями). В этом году значимая доля специалистов научилась находить закономерности между тем, как те или иные инструменты влияют на продажи. Это очень приятно, я думаю, за этим будущее.
О Союзе маркетологов:
Союз маркетологов был учрежден в июле 2008 года, в преддверии кризиса. Мы ждали упадка экономики, потому что весной 2008-го много бывали за рубежом, я выступал на европейских форумах… Мы видели, что в балтийских странах кризис уже наступил. Мы попытались использовать его. И большинство компаний, которые входят в СОМАР, в прошлом году выросли на 60, 70, 80%! Это произошло за счет использования возможностей, упущенных другими. В прошлом году значимая доля компаний либо ушла с рынка, либо была заморожена. Клиенты были брошены, возник «недообслуженный» спрос, а мы брали доли. Я написал статью «Пять рецептов преодоления кризиса», она имела популярность в интернете. Нашей задачей было формировать доли и открывать новые направления. В прошлом году мы открыли M.I.G.C. Это направление связано с программным обеспечением, с системами knowledge management’а – управления знаниями.
Об инструментах:
Обратите внимание, кризис стал катализатором новых трендов: маркетинговые инструменты формируются чуть ли не ежедневно, продвижение кастомизируется, маркетинговые акции становятся целевыми. Таких примеров, когда бизнес ориентируется на четкую, узкую аудиторию, все больше и больше. Эта тенденция требует индивидуальных инструментов. И сейчас появляются не десятки, не сотни, как раньше, а тысячи очень выгодных, успешных решений. Knowledge management позволяет нам не только собирать решения и инструменты, но и присваивать им рейтинг и давать им четкую идентификацию, помогает их найти.
Для создания рейтинга инструмента существует три вида оценки. Первый – естественная популярность. Второй критерий – востребованность, измеряемая ежегодными рейтингами от ассоциаций АКАР, РАМУ, СОМАР. И, наконец, третий вид – совместные экспертные оценки методом Дельфи: от практиков, собственников бизнеса с одной стороны и экспертов, маркетинговых агентств с другой. Эти три независимых рейтинга обнаруживают пользу, актуальность, результативность того или иного инструмента или кейса. По сути наша компания, открытая в кризис, занимается тем, что по запросу обеспечивает доступ к этим знаниям и, конечно, создает рейтинг.
О пяти рецептах:
Я уже упоминал написанную мной статью «Пять рецептов преодоления кризиса». Все рецепты очень простые. Общий смысл заключался в необходимости оптимизации бизнеса. Первое – нужно сконцентрироваться на тех, кто приносит деньги, тех, кто лоялен. То есть не делать ничего лишнего, не распыляться, а инвестировать все усилия в то, что гарантированно вернется. Второй очень важный рецепт – работать с поставщиками, потому что они заинтересованы в вас, проводить с ними мозговые штурмы, объединяться для достижения цели. Третье – надо оптимизировать ассортимент. Выбрать «локомотивы», наиболее долгосрочные вещи. Ну и так далее, главное – использовать все ресурсы, не терять того, что есть, а все сомнительное и рискованное быстро вывести из бизнеса. Таким образом, издержки снижались в четыре-шесть раз (в то время как потери в кризис у всех выросли примерно на 20–30%), то есть в значимых компаниях речь шла об абсолютной прибыли.
Благодарим радиостанцию "Финам FM" за предоставленные материалы
